Após o estabelecimento dos Planos de Trabalho, servidores, chefias e equipes desenvolvem as atividades, consultando periodicamente seus planos para garantir o direcionamento dos esforços, o monitoramento do desempenho e de circunstâncias intervenientes no trabalho.
O enfoque nessa etapa é no COMO, QUANDO E ONDE o trabalho é desenvolvido (de que forma, a que tempo, em que circunstâncias, com que condições, etc.). Assim, a comunicação entre servidor e chefia são essenciais. As ocorrências e as condições de trabalho devem ser observadas, bem como mudanças no planejamento, nas normas, na estrutura, ou nas circunstâncias da Universidade, Setor ou Equipe.
O registro de todas as ocorrências nem sempre é necessário, sob pena de burocratizar o processo e interferir negativamente no desempenho. Entretanto, quando houverem fatos significativos (com impacto positivo ou negativo), estes devem ser anotados para que o desempenho individual, coletivo e institucional possa ser analisado à luz das situações reais de desenvolvimento das atividades.
Mais do que meramente observar ou registrar, servidores e chefias devem buscar os apoios e recursos necessários para lidar com as contingências e garantir o bom andamento do trabalho.
O servidor
O desempenho adequado das atividades depende de uma série de condutas por parte do servidor:
- Despender esforços para o desenvolvimento das atividades acordadas no Plano de Trabalho;
- Buscar excelência técnica através da atualização, aperfeiçoamento, capacitação e qualificação;
- Fazer uso dos recursos institucionais e buscar a ajuda de colegas para dar conta das ações previstas no Plano de Trabalho;
- Auxiliar, sem prejuízo das próprias responsabilidades, os demais servidores no desenvolvimento das suas atividades;
- Solicitar os apoios necessários à chefia, identificando condições de trabalho, recursos, equipamentos e informações para o desenvolvimento do planejado e qualificação da atividade técnica;
- Informar à chefia mudanças e ocorrências que afetem o desenvolvimento das atividades, apontando a conclusão de atividades finitas, justificando atrasos, interrupção ou cancelamento de atividades.
A chefia
Para a chefia é necessário estar atento às necessidades de apoio para o bom desempenho dos servidores sob sua responsabilidade. Ainda que os servidores façam uso dos recursos institucionais e competências pessoais para desenvolver suas atividades, certas ações só podem ser realizadas com a participação da gestão e seu suporte.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das atividades e pela solicitação de suporte recai sobre o servidor, mas a chefia é corresponsável pelo desempenho de sua equipe, de modo que se a ação dos servidores ficar individualizada e desarticulada, compete à chefia fazer a costura entre a ação dos diferentes profissionais.
Esta tarefa é executada através do feedback construtivo, que exige uma apropriação da chefia sobre o trabalho e as particularidades dos servidores, além de uma visão estratégica dos objetivos da Unidade, Setor e Equipe. O feedback orienta e informa os servidores sobre o desempenho sem retirar-lhes a autonomia e criatividade. A chefia deve evitar de interferir diretamente na competência técnica dos profissionais da equipe, ou de centralizar atividades que seriam melhor realizadas pela equipe. Ela define quais são os desafios, objetivos e resultados esperados, mas são os profissionais técnicos que definem a melhor forma de executar as atividades.
O papel da chefia é propor, orientar e cobrar. A interferência excessiva no trabalho técnico o desqualifica e enfraquece o comprometimento do servidor com os resultados.
Quando há dificuldades de desempenho a chefia deve buscar, do ponto de vista de quem tem uma visão mais ampla do desempenho, identificar o problema como fruto de uma relação de fatores e evitar simplificar a questão. Problemas de desempenho surgem quando diferentes fatores operam juntos e de forma indesejada. Por exemplo, o comportamento dos servidores que atendem os alunos é influenciado pelo comportamento desse público, que por sua vez sofre influências de fenômenos sociais, relação com outros atores (professores, por exemplo) e todos são atravessados por fatores estruturais, normativos, culturais e históricos da instituição e da região (entre outros). Ao invés de buscar identificar uma causa primeira ou um “culpado” pelo problema, a chefia deve se esforçar para compreender o sistema de relações e identificar onde e como pode atuar para melhorar o desempenho (se junto ao servidor, nas condições de trabalho, na própria atuação como líder, etc.). A instituição e a chefia também são parte desse sistema e devem considerar a própria atuação como um fator relevante do desempenho.
O foco da chefia deve ser no desempenho enquanto fenômeno emergente e não apenas no servidor. O desempenho é emergente e relacional. A intervenção efetiva considera o todo.
Não obstante, certas condutas por parte dos servidores não são desejáveis ou aceitáveis, sendo elas emergentes de uma série de contingências ou não. Nestes casos, fracassando o feedback consistente e construtivo, e realizadas tentativas de ajuste de condições de trabalho, os fatos e comportamentos devem ser cuidadosamente registrados para sustentar a avaliação, medidas corretivas ou punitivas que possam vir a ser necessárias. A falha em formalizar o ocorrido poderá prejudicar ações concretas e desmoralizar a ação da chefia prejudicando, também, a motivação e clima de trabalho da equipe como um todo.
Após feedback, condutas prejudiciais ao desempenho devem ser registradas consistentemente, sob pena de serem desconsideradas.
Procedimento
O acompanhamento das atividades se dá hoje na relação entre servidor, equipe, chefia e Universidade. Sistemas informatizados de suporte à formalização dos processos estão planejados, mas por hora compete às partes o diálogo, o suporte e o registro das informações, sempre que relevantes.